«Роснефть» выбрала необычный подход к управлению ИТ-проектами

С начала 2016 года управлением ИТ-проектами «Роснефти» занимается интегратор «Сибинтек», частично принадлежащий, но не полностью подконтрольный нефтяной госкомпании.

По контракту, заключенному на 2016-2018 годы, «Сибинтек» также отвечает за разработку и контроль изменений ИТ-архитектуры в «Роснефти», подготовку закупочной документации, обеспечение деятельности экспертного совета по информационным технологиям.

За трехлетние услуги аутсорсинга проектного офиса «Роснефть» заплатит «Сибинтеку» 542,8 млн рублей. Интегратор, в свою очередь, должен будет направить на работу к заказчику на весь срок действия контракта команду из 43 человек.

Управление проектами

В рамках выполнения работ по управлению ИТ-проектами «Сибинтек» будет заниматься согласованием портфеля проектов, ТЗ, SLA, договоров на оказание услуг/работ, договоров на поставку оборудования и лицензий, согласованием уставов проектов, календарно-сетевых и ресурсных графиков, разработкой и согласованием критериев качества приемки, контролем фактического расходования ресурсов поставщиками, контролем сроков и т.д.

Также в зоне ответственности «Сибинтека» — организация формирования библиотеки лучших практик ИТ-решений НК «Роснефть», контроль качества и полноты разработки проектной и эксплуатационной документации.

В течение 2016-2018 годов, как предполагается, интегратор должен будет обеспечить обслуживание до 600 ИТ-проектов и ИТ-инициатив.

Над перечисленными задачами должно работать не менее 16 штатных специалистов «Сибинтек» — менеджеры проектов, специалисты по ИТ-инфраструктуре, информационной безопасности, по программному обеспечению SAP, Microsoft, 1С и т.д.

Причем эти специалисты «должны находиться в режиме полного рабочего дня на протяжении всего времени выполнения работ по проекту на территории заказчика», отмечается в техзадании.

Управление ИТ-архитектурой

В рамках работ по управлению ИТ-архитектурой бизнес-приложений «Сибинтек» будет заниматься рецензированием выбора ИТ-платформ, выбора вариантов архитектурных решений, вариантов ИТ-инфраструктуры и принятия инфраструктурных решений, вариантов интеграций ИТ-систем.

Также в зоне ответственности интегратора будет контроль и размещение описания ИТ-архитектуры в общем репозитории, администрирование задания на архитектурное сопровождение, взаимодействие с производителями, рецензирование потребности приобретения ИТ-оборудования, разработка стратегии контрактования. «Сибинтек» же будет отвечать за тестирование оборудования и управление лицензиями.

Техзадание предписывает, что этими задачами будут заниматься в режиме полного рабочего дня 17 сотрудников «Сибинтека» — один сертифицированный ИТ-архитектор, два специалиста по инфраструктуре, два – по ИБ, два по SAP, два по 1С и т.д.

Работа экспертного совета, закупки, функции технического заказчика

Одна из функций «Сибинтека» будет заключаться в подготовке материалов для проведения в «Роснефти» экспертного совета по ИТ. В течение трех лет планируется провести 72 совещания. На экспертном совете на основании материалов, подготовленных «Сибинтеком», планируется выбирать ИТ-платформы и архитектурные решения, согласовать портфель ИТ-проектов и т.д.

Экспертный совет будет формировать заявки на ИТ-услуги, ИТ-проекты и ИТ-инициативы, а интегратор должен будет их обрабатывать. В 2016-2018 годах планируется направить в «Сибинтек» до 3600 заявок. На обслуживание экспертного совета в режиме полного рабочего дня должно быть направлено шесть сотрудников «Сибинтека».

Еще одна задача интегратора – организовать процесс подготовки закупочной документации в области ИТ. На это «Сибинтек» выделит «Роснефти» четырех сотрудников.

Наконец, функции технического заказчика, которые также возьмет на себя «Сибинтек», включают выявление потребностей бизнеса, определение целей, подготовку обоснований проектов, формирование объемов проектов и произведение расчетов экономической эффективности, планирование ресурсов и бюджета, контроль выполнения работ.

Риски

Аутсорсинг управления проектами и архитектурой – довольно редко используемый вид аутсорсинга. Чаще всего проектные офисы функционируют внутри компаний-заказчиков, а внешним подрядчикам передается, например, техподдержка, где все задачи легко стандартизируемы.

Мы участвовали в нескольких подобных конкурсах, — рассказывает TAdviser Александр Файнбойм, руководитель направления ИТ-аутсорсинга компании «Крок». — Кроме того, у нескольких наших заказчиков было внешнее управление проектами. В частности, в одной крупной финансовой организации. Однако уже через полгода заказчик и внешний подрядчик с функциями управленца проектами пришли к полному непониманию. Один хотел живого функционала, соответствующего динамично изменяющимся бизнес-процессам, а второй призывал делать всё в четком соответствии с установленными план-графиком и правилами из PMBOK (Project Management Body of Knowledge, свод знаний по управлению проектами).

В итоге топ-менеджмент компании-заказчика, насколько знает Файнбойм, посчитал этот опыт не очень удачным, и впредь было решено искать ресурсы внутри компании. Чаще всего, для того чтобы правильно сформировать бизнес-требования к реализуемому проекту, важно быть внутри корпоративной культуры, добавляет эксперт.

Но, может быть, конкретно в «Роснефти» это сработает, считает он: «Это не банк, бизнес-процессы не столь динамично меняются, и можно придерживаться стандартных практик и четко прописанных правил реализации проектов. Ещё один важный момент заключается в том, что управление собственными активами было передано компании, которой заказчик частично владеет».

Файнбойм видит несколько рисков аутсорсинга управления ИТ-проектами:

Во-первых, нужно осознавать, что в техническое задание нелогично прописывать количество людей, в противном случае проще набрать внешних людей или целый проектный офис, обратившись в аутстаффинговое агентство.

Второй нюанс аутсорсинга проектного офиса заключается в привязке реализации проектов к срокам контракта на ИТ-аутсорсинг. Если трехлетний срок действия контракта закончится на середине проекта, а следующий конкурс выиграет другая компания, то придется менять всю управляющую команду, которая может оказаться в корне не согласной с методами работы своих конкурентов, либо придерживаться другой стратегии. Риски оказаться в такой ситуации – довольно велики.

Другое дело — конкурс на сопровождение проектов внедрения конкретных систем. В этом случае увязать сроки реализации проекта со сроками действия контракта гораздо проще. Поэтому гораздо эффективнее отдавать на аутсорсинг либо управление конкретными проектами, либо заключать долгосрочный контракт, например, на 10 лет. В этом случае можно сократить риск смены управляющей команды.

Третий момент, который может смутить заказчика, — у подрядчика появляется возможность быть в курсе всех проектов, которые ведутся в компании. Недобросовестные подрядчики могут попытаться использовать это в свою пользу вплоть до написания технического задания на планируемый проект «под себя» или «родственную» компанию.

В целом, управление проектами – это довольно специфический процесс, и взять на себя функцию полного управления всеми ИТ-проектами, не являясь частью компании, – задача довольно ответственная, заключает эксперт.

Источник — www.tadviser.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *